Por Maira Manesco
Nos últimos dias, o país acompanhou denúncias na imprensa e nas redes sociais envolvendo uma das maiores redes de franquias do Brasil — aquela famosa que traz identidade lúdica e inspiradora com chocolates e frases motivacionais espalhadas em suas lojas.
O conteúdo deste artigo tem caráter opinativo, baseado em informações publicadas por veículos de imprensa e relatos tornados públicos por ex-colaboradores e franqueados. As investigações sobre o caso estão em andamento, sem conclusões judiciais até o momento.
O caso, que hoje é alvo de um inquérito do Ministério Público do Trabalho, envolve uma série de acusações graves feitas por ex-funcionários e franqueados: jornadas exaustivas, assédio moral, imposição de produtos perto do vencimento, cobranças não previstas em contrato e até a prática de rituais considerados coercitivos, como orações obrigatórias e cerimônias simbólicas em unidades fabris e administrativa.
O episódio coloca em evidência um dilema cada vez mais recorrente no universo corporativo: até que ponto o encantamento com a cultura interna pode se sobrepor ao respeito pelas individualidades de cada um?
A crise não é sobre chocolate
Embora ainda sem uma ação judicial formal, a situação extrapolou os bastidores da empresa e virou tema recorrente de matérias na imprensa, posts nas redes sociais, reportagens investigativas e, sobretudo, de conversas entre profissionais de comunicação. Em paralelo, a marca segue seu ambicioso plano de expansão, com metas grandiosas e investimentos bilionários, incluindo um parque de diversões com atrações de grande porte, isso acirra ainda mais o contraste entre a imagem inspiradora vendida ao público e os relatos internos que vieram à tona.
Canais de escuta ativa, como pesquisas de clima, grupos focais e lideranças treinadas em comunicação empática, podem ajudar a antecipar conflitos e desconfortos antes que eles virem crises públicas. Quando isso não é feito, o descompasso entre narrativa e prática se acentua, e os ruídos ganham eco fora dos muros da empresa.
A força (e o risco) de uma cultura centralizadora
Organizações guiadas por um forte fundador, com carisma e visão estratégica, frequentemente constroem culturas sólidas e inspiradoras. Isso é muito positivo! Mas, quando o discurso institucional se transforma em dogma e o alinhamento cultural se confunde com adesão compulsória, o ambiente pode rapidamente migrar do inspirador para o disfuncional.
A cobrança para que executivos façam tatuagens — afinal, precisam ter “atitude” —, o uso de rituais simbólicos e a pressão por adesão a práticas religiosas, ainda que justificadas como vivências sensoriais, devem ser analisadas sob a ótica da liberdade individual. Cultura organizacional não pode ser compulsória.
Nesse contexto, a comunicação interna deixa de ser apenas operacional e passa a ser uma ferramenta de governança: é por meio dela que valores são vividos (ou não), que a escuta se estabelece e que os colaboradores entendem os limites entre pertencimento e imposição.
Franqueados são parceiros, não subordinados
Um dos principais erros cometidos por redes em expansão acelerada é confundir franqueados com colaboradores. Franqueado não é funcionário: é empreendedor, investidor, representante da marca (e alguém que também assume riscos). A imposição de taxas não previstas em contrato e o envio de mercadorias com baixa rotatividade colocam esse elo em situação de fragilidade e estresse.
Não valorizar quem sustenta a ponta da operação é minar a reputação da empresa por dentro. Crises que começam com franqueados dificilmente ficam restritas aos bastidores, normalmente transbordam rapidamente para a opinião pública.
A comunicação com franqueados, especialmente em grandes redes, deve ser pensada como uma extensão da marca empregadora, no entanto, com adaptações. Um franqueado mal informado, desengajado ou ressentido se torna, inevitavelmente, um porta-voz informal da insatisfação.
A resposta precisa ser mais que institucional
Do ponto de vista do manual de gestão de crises, a marca agiu corretamente. Respondeu rápido. Emitiu notas. Negou categoricamente. Disse que são acusações infundadas, segundo a empresa, e reafirmou seus canais internos. Tudo certo.
Porém, em crises desse tipo, o manual é só o começo. O que faz diferença é a ação concreta e o reconhecimento do dano reputacional. Vivemos em uma sociedade que cobra coerência das empresas, valoriza transparência e tende a boicotar marcas que não se comunicam com os valores da sociedade. As pessoas querem ver humanidade, escuta ativa e compromisso real com mudanças.
Um vídeo do CEO, um plano de escuta transparente, uma auditoria independente ou até um pedido público de desculpas por eventuais excessos — tudo isso conta. Negar, minimizar relatos públicos ou tentar silenciar só aumenta a desconfiança e prejudica a reputação.
Empresas que escolhem a transparência ativa em suas narrativas, mesmo nos momentos difíceis, tendem a ser vistas com mais empatia e confiança pelo público. A comunicação diante de situações de crise precisa estar ancorada na verdade, e também na responsabilidade.
Em tempos de crise, líderes que se comunicam com clareza, humanidade e frequência ajudam a reduzir incertezas, manter a confiança e preservar a coesão da equipe. A comunicação da liderança é tão estratégica quanto qualquer pronunciamento externo.
A lição não precisa ter gosto amargo
Empresas precisam entender que crises corporativas não são apenas eventos externos. Muitas vezes, elas são sintomas de algo que vem de dentro: uma cultura desalinhada, lideranças distantes ou estruturas que cresceram mais rápido do que a governança foi capaz de acompanhar.
O caso da empresa em questão escancara que liderar com propósito exige mais do que boas intenções. Exige vigilância constante, coerência entre discurso e prática e coragem para fazer ajustes de rota, mesmo quando isso implica rever decisões difíceis ou enfrentar desconfortos internos.
Nesse cenário, o papel dos profissionais de comunicação é crucial. Não se trata apenas de gerenciar narrativas quando a crise já está na imprensa e nas redes sociais. Trata-se de atuar como consultores estratégicos dentro das organizações, construindo pontes entre áreas, promovendo escuta ativa e ajudando a moldar culturas organizacionais mais saudáveis, éticas e resilientes.
Mais do que produzir conteúdo ou gerenciar crises, a área de comunicação precisa ocupar espaço nas decisões estratégicas, ajudando a desenhar políticas, comportamentos e práticas organizacionais que sustentem a reputação da marca a longo prazo.
Cultura é, sim, um ativo poderoso, mas também pode se tornar um risco se não for bem cuidada. E mais do que nunca, o mundo espera que as marcas sejam encantadoras, mas também responsáveis, coerentes e humanas. A comunicação tem um papel fundamental para que isso aconteça!
Na Race, atuamos estrategicamente na prevenção e na gestão de crises reputacionais, apoiando marcas na construção de respostas coerentes, alinhadas à cultura da empresa e às expectativas da sociedade. Venha bater um papo com a gente e conhecer nossos serviços de Assessoria de Imprensa.
