Por Filipe Andrade

Quando se fala em comunicação corporativa, pensamos logo em inúmeros canais que são utilizados para este fim, alguns mais convencionais (house organs, TVs corporativas, comunicados), outros menos (vídeo releases, por exemplo). Mas ainda menos convencional e em ascensão, estão as redes sociais corporativas.

Elas são plataformas que reúnem profissionais de uma organização, criando uma rede de comunicação com o objetivo de aproximar todos os integrantes de determinada empresa.

Um dos exemplos mais conhecidos de rede social corporativa/empresarial é o Yammer. A plataforma foi desenvolvida pela gigante do Vale do Silício, Microsoft, e a proposta da companhia, ao desenvolver a ferramenta, é proporcionar “a cada pessoa, desde a diretoria até a recepção, a oportunidade de fazer comentários, compartilhar atualizações e fazer perguntas”.

Com a mesma proposta, algumas organizações, por motivos diversos, preferem desenvolver a própria plataforma, o que exige um investimento maior, mas o resultado vale a pena. Alguns clientes da Race, por exemplo, já utilizam essa ideia, oferecendo a seus colaboradores um aplicativo exclusivo. Nelas, além de informações de interesse da organização, os usuários podem estabelecer conexões uns com os outros, compartilhando informações, propondo melhorias e participando da gestão da empresa.

Um mercado ainda a ser explorado, mas que com certeza vale o investimento!

Por Rogério Artoni

Quase todo profissional de comunicação já leu que o processo de comunicação se dá, de uma forma geral, com um receptor e um emissor. Além disso, quase todos também conhecem os estudos realizados pelo professor Albert Mehrabian, no qual aponta que a comunicação entre duas pessoas se dá na seguinte proporção: o conteúdo das palavras (7%), o tom de voz (38%) e a linguagem corporal (55%). Esse estudo é contestado por muitos profissionais, mas, sem dúvidas, a necessidade de se trabalhar bem a comunicação verbal e não verbal é um ponto em que praticamente todos os profissionais de comunicação concordam.

Em uma comunicação entre duas pessoas faz-se necessário a adaptação da linguagem para que o “outro” perceba e entenda o máximo do que se está transmitindo. Se um professor com livre-docência vai explicar algo de sua pesquisa para uma turma de crianças de sete anos de idade, ele necessariamente deverá adaptar sua linguagem verbal e não verbal. Se isso não ocorrer, a percepção do que estará sendo transmitido provavelmente ficará totalmente comprometida.

Transpondo essas informações para a relação de comunicação entre uma empresa e os seus stakeholders, no qual a empresa é o emissor, e o receptor é o público de interesse, me pergunto sempre: como aplicaríamos a teoria de Meharabian numa comunicação deste tipo? Deixando de fora os respectivos percentuais mencionados, como transporíamos a comunicação verbal (o conteúdo das palavras) e a linguagem não verbal, representada pelo o tom de voz e a linguagem “corporal” de uma empresa?

A comunicação verbal de uma empresa se daria por meio de toda a comunicação da companhia, seja ela interna ou externa. Para exemplificar, considero comunicação interna, neste caso, todas as plataformas de comunicação com os funcionários e terceirizados, de jornal mural ao aplicativo de comunicação da empresa, troca de e-mails internos, comunicados, adesivo ao lado do interruptor de luz, intranet, comunicação no crachá e até mesmo placas de sinalização.

Já na comunicação externa menciono press releases, declarações de executivos em uma matéria, todas as postagens nas redes sociais, e-mail marketing, troca de e-mails, publicidade, folders e material comercial, slogan, embalagem de um produto, conteúdo do site ou blog corporativo, relatório de sustentabilidade e até as postagens de funcionários nas redes sociais. Resumidamente, tudo que é escrito “pela” empresa ou em nome dela e que tem como público-alvo o grupo de pessoas formado não apenas pelos funcionários.

Transpondo a comunicação não verbal entre duas pessoas para essa mesma comunicação entre empresa e stakeholders, imaginemos as atitudes de uma companhia, seus atos em si. Ou seja, a forma como é feito o atendimento ao cliente pelo SAC, a resolução de problemas, o tempo de resposta, a qualidade de um produto, tratamento com prestadores de serviços, renovação de contrato de fornecedores pelas áreas de compras, prática indevida de publicidade, relações escusas com políticos, relação pessoal entre funcionários e seus gestores, relacionamento entre funcionários da empresa e fornecedores, relacionamento com jornalistas e influenciadores, cuidados com o meio ambiente, ações sociais da companhia, entre outras atividades que a empresa exerce.

Dentro de diversas áreas existe sempre um cuidado muito grande com a comunicação verbal e não verbal NAS empresas, mas é urgente a necessidade de se ter muito cuidado com a comunicação verbal e não verbal DAS empresas. Se houver uma inconsistência entre a forma como a empresa se comunica verbalmente e suas atitudes, a sua reputação fatalmente estará comprometida. Uma empresa pode, por exemplo, ter uma comunicação interna de alto nível, ganhar prêmios, mas maltratar fornecedores, funcionários e não respeitar questões básicas de compliance.

Um dos grandes desafios das áreas de comunicação, além de mostrar o seu valor estratégico, é tentam reduzir o gap entre a forma como as empresas querem ser vistas e como na verdade elas são percebidas pelos seus stakeholders. Para isso, mudam toda a forma de se comunicar com seus públicos, gastam milhões em consultorias, mas se esquecem de olhar para dentro da empresa, para dentro da operação, para seus processos e principalmente para o comportamento das pessoas que na empresa atuam. Sobretudo, se esquecem de avaliar se a comunicação verbal e não verbal da empresa estão indo no mesmo sentido, na mesma direção e dessa forma formar uma boa reputação.

Por Malin Teles

Todas as organizações passam por alterações de vez em quando. Sendo essas estruturais, de rotina, transformação de cultura ou uma combinação de todas, como em casos de fusão de empresas. Gerenciar isso tudo não é uma tarefa fácil e requer, além de conhecimento específico na área em questão, um entendimento profundo em comunicação.

Pessoas são naturalmente resistentes à mudanças e muitas vezes intuitivamente as enxergam como algo negativo, mesmo podendo ser algo positivo para elas. Nós somos seres habituais e tendemos a interpretá-las como uma ameaça.

Então, como gerenciar esse processo de uma forma bem sucedida? Bom, para começar, uma comunicação clara e um planejamento bem feito serão necessários.

• Capriche no planejamento. Isto pode parecer óbvio, mas ainda precisa ser dito – um planejamento bem pensado, tanto em relação ao processo em si quanto a sua comunicação, é fundamental para uma gestão de mudança bem sucedida. Timing é essencial. Em outras palavras – considerar a melhor hora de anunciar e implementar uma alteração em relação às demais circunstâncias na organização, pode ajudar a evitar tensão desnecessária.

Claro, nem sempre é possível fazer esse tipo de escolha. Porém, quando possível, é uma boa ideia não acumular implementações nem comunicados de mudanças, mas tentar deixar um pouco de espaço entre elas. Além disso, quando for acontecer, tente fazer a implementação em etapas. Isso permite que as pessoas afetadas se acostumem aos poucos com a nova situação.

• Comunique com antecedência. Alguns gerentes têm a ideia (incorreta) de que pegando a sua equipe de surpresa e comunicando a mudança na última hora, eles eliminam a possibilidade de protestos por parte dos funcionários. Isso é uma estratégia péssima e completamente As pessoas precisam se acostumar com mudanças. Portanto, sempre tente prepará-las, comunicando novidades com antecedência.

• Convide os colaboradores para a discussão. Uma maneira eficaz de diminuir a resistência contra mudanças é permitir a participação das pessoas afetadas no processo. Ou seja, sempre que possível, convide os funcionários a participarem da discussão, principalmente desde o início do processo. Obviamente, é preciso deixar claro o que é negociável e o que não é para não dar uma falsa esperança ou a impressão de que podem influenciar em questões que na realidade não são negociáveis.

• Seja claro e transparente. Durante discussões e também durante a implementação de uma alteração, sempre comunique de forma clara e transparente. Mantendo a equipe bem informada, é possível prevenir rumores e o crescimento de descontentamento sem fundamento. Além disso, é uma boa ideia compartilhar um calendário de eventos. Ou seja, providencie informação contendo previsões de quando as diferentes etapas de mudança irão acontecer. Antes e durante a implementação do processo, também é importante que todos saibam com quem podem esclarecer dúvidas e onde podem procurar e achar informações.

• Dê aos funcionários condições para se adaptarem. Para que o processo seja bem sucedido e cause o mínimo de fricção possível, é necessário que o time não só receba as devidas informações, mas também o treinamento adequado. Por exemplo, se a mudança contempla um novo sistema ou software, rotinas diferentes ou uso de equipamento com o qual não estão acostumados, muitos (particularmente funcionários que fazem parte da organização por muito tempo) podem ser relutantes simplesmente porque se sentem inseguros ou incapazes em relação às novas rotinas ou ao novo jeito de trabalhar. Não espere que eles peçam ajuda. Isso pode nunca acontecer. Presuma que treinamento e suporte será necessário e ofereça essa opção para todos os envolvidos. Além de treinamento, talvez também seja necessário deixar mais tempo disponível do que normal para os empregados executarem seu trabalho neste novo cenário, até que eles se acostumem com a nova rotina, o novo sistema ou o novo equipamento.

• Vá do privado ao público, não o contrário. Um erro comum que muitos gerentes cometem é comunicar modificações em relação a responsabilidades ou rotinas de trabalho de funcionários em público antes de ter comunicado o mesmo pessoalmente. Ou seja, eles comunicam a mudança em relação a um determinado colaborador ou grupo de colaboradores na frente da equipe inteira antes de ter conversado sobre o assunto com a pessoa, ou grupo de pessoas, em particular. Isso é um grande erro que deixa o funcionário em uma situação constrangedora e que pode prejudicar a relação entre ele e o gerente responsável. Portanto, sempre que houverem mudanças em relação a responsabilidades, rotinas de trabalho ou qualquer outro assunto que afeta uma pessoa ou uma parte da equipe em específico, informe primeiro a(s) pessoa(s) envolvida(s) em particular, antes de comunicar o restante do time. Além disso, assim que o funcionário for comunicado, avise também quando for comunicar a informação à equipe.

Concluindo, mudanças são difíceis para todos. Tanto para gerentes quanto para colaboradores. Contudo, planejando bem e sendo transparente, é possível passar pelo processo com um resultado positivo. E, o mais importante, com seus funcionários a bordo.

Por Maira Manesco

Bom, se você nunca disse essa frase, em algum momento ainda dirá. A diferença está no que você vai fazer depois de dizer isso. Naturalmente, existem duas opções: entrar em pânico e não saber o que fazer ou, a que esperamos que você tenha, estar preparado e colocar o plano para crises em ação.

Crise, segundo o dicionário Aurélio, é um momento de desordem acompanhado da busca penosa de uma solução. Pensando corporativamente, Luecke^[1] avalia que a crise representa qualquer coisa com potencial de causar danos súbitos e graves aos funcionários, à reputação ou ao resultado financeiro de uma empresa. Nesse último aspecto, as estratégias de comunicação conseguem interferir muito pouco. No entanto, em questões de crises internas e de imagem, a comunicação pensada e estruturada é importantíssima.

Por aqui, já abordamos alguns tipos de gestão de crise, inclusive a que tem sido mais comum nos dias atuais, a crise nas mídias sociais, que impacta diretamente na imagem das organizações. E também falamos sobre como evitar que as crises externas criem algum desconforto internamente, comunicando, antes de qualquer um, os funcionários.

Mas, voltando ao ponto central de nossa discussão, antes de nos depararmos com uma crise, precisamos estar prevenidos para ela. É como gerenciar a crise, antes mesmo dela aparecer. Isso é ser estratégico!

O primeiro passo é analisar sob uma ótica macro os processos práticos e os procedimentos diretos ou indiretos, conscientes ou inconscientes realizados dentro e pela empresa. Isso ajudará a descobrir onde estão as possíveis crises. Em seguida, é necessário estudar quais subsídios são necessários para melhorar o desempenho em uma crise, em questões de eficácia e eficiência. Aqui, nós temos a “base” da gestão de crise, mas é necessário muito mais.

É preciso analisar quais são os principais executivos da companhia de acordo com os aspectos de seu trabalho e com sua postura em situações de grande pressão. Uma pessoa tímida dificilmente conseguirá se posicionar diante dos funcionários ou da imprensa em uma situação de crise.

Com esses pilares definidos, inicia-se a produção do manual de crise, onde todas as informações levantadas durante a análise serão descritas ali com suas soluções e etapas. Além disso, os executivos selecionados precisam passar por um media training direcionado para crises, assim aprendendo como se comportar nessas situações. Todo esse processo parece simples, mas é essencial que as empresas contem com profissionais de comunicação especializados em gerenciamento de crise para fazer a mágica acontecer de maneira estratégica deixando nenhum ponto sem nó.

^[1]LUECKE, Richard. Gerenciando a Crise: Dominando a Arte de Prevenir Desastres. São Paulo: Editora Record, 2009.

* Maira Manesco é Assessora de Imprensa na Race Comunicação.

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Por Daniela Dalio

Desde que estreou nos cinemas, no fim de janeiro, o filme “The Post” provocou uma onda de saudosismo nos profissionais de comunicação. A obra, do aclamado diretor Steven Spielberg, que inclusive concorreu a uma estatueta de melhor filme, na última edição do Oscar, relata os emocionantes bastidores da publicação dos Pentagon Papers, em 1971 pelo The Washington Post, que expôs as mentiras por trás do envolvimento dos EUA no Guerra do Vietnã.

O saudosismo vem por conta da forma como os repórteres travaram uma luta incessante pela informação, em uma época em que não havia as facilidades atuais do mundo digital. Pode-se dizer que era uma forma mais romântica de se praticar jornalismo e buscar a veracidade da informação.

Hoje, essa busca pela informação e pela notícia é muito mais ágil e conta com as inúmeras facilidades que os recursos digitais nos trouxeram, deixando o jornalismo mais dinâmico.

Porém, essa mesma facilidade também carrega uma era de muita preocupação com a propagação sem limites das Fake News. Infelizmente, as notícias falsas já fazem parte do cotidiano e seus efeitos negativos devem ser um motivo a mais de apreensão quando se trata de empresas e de pessoas com visibilidade pública.

E aqui, mais uma vez, entra o papel fundamental de um profissional de Assessoria de Imprensa, já que o monitoramento de notícias envolvendo seus clientes faz parte da rotina diária. É fato que toda a tecnologia tornou o acesso das pessoas às notícias muito mais fácil. Porém esse mesmo processo impactou no tempo de produção de uma matéria por parte do jornalista/veículo, diminuindo o período de apuração e aumentando os riscos de divulgação de informações equivocadas.

Além do monitoramento rotineiro, o assessor de imprensa ainda conta com mais dois fatores positivo: o seu relacionamento com os jornalistas e veículos de comunicação e o conhecimento dos fatos envolvendo seus clientes, conferindo agilidade na resposta as notícias falsas. Com isso, a possibilidade de evitar uma crise de imagem e reputação para o cliente é infinitamente maior.